Sushanto Dey, Partner von Sreeleathers, teilt die aufregende Reise hinter der Gründung seiner Marke, der Marktbeherrschung als Desi-Marke, ihrem erfolgreichen Geschäftsmodell und seinen langfristigen Plänen für die Marke
Können Sie die Geschichte hinter dem Ursprung von Sreeleathers erzählen?
Mein Großvater, Herr Suresh Chandra Dey, gründete Sreeleathers 1952 in Jamshedpur, Jharkhand, und begann damit die Reise einer innovativen Swadeshi-Marke, die auf dem von europäischen Marken dominierten postkolonialen Markt überleben und gedeihen sollte.
Mein Großvater, der in seiner Jugend ein Freiheitskämpfer war, wurde von einer tiefen Liebe zu seinem Mutterland und einem Traum getrieben, hochwertige Produkte für Inder bereitzustellen, die jahrelang unterdrückt und gezwungen waren, sich für ihre eigene Kultur zu schämen.
Als die Briten Indien nach Jahren der finanziellen, sozialen und administrativen Ausbeutung verließen, förderte unsere Marke das Vertrauen der Inder in ihr Handwerk und ihre Kultur und schuf eine einheimische Swadeshi-Marke, die die Abhängigkeit von importierten Waren verringerte.
Vor welchen Herausforderungen standen Sie, als Sie anfingen? Welche Schritte mussten Sie unternehmen, um diese Probleme zu lösen?
Es war sehr schwierig, ein paar Jahre nach der Unabhängigkeit unseres Landes ein Unternehmen zu gründen, wenn man bedenkt, dass die Nation immer noch darum kämpfte, ihre Wirtschaft zu stabilisieren, und finanzielle Hilfe oder andere institutionelle Unterstützung damals nicht ohne Weiteres verfügbar waren.
Was als bescheidenes Geschäft in Jamshedpur begann, verließ sich in Bezug auf Finanzierung, Management und Überleben auf seinen Gründer und hat sich im Laufe der Jahrzehnte zu einer beliebten Marke für Schuhe und Accessoires entwickelt.
Im Jahr 2009 bin ich, Sushanto Dey, ein Familienmitglied in dritter Generation, von meiner Heimatstadt Jamshedpur nach Tamil Nadu gezogen und habe in Chennai einen Single Brand Store eröffnet.
Der Ausbau unserer Präsenz in Südindien war mit vielen Herausforderungen verbunden, aber ich sah dort eine Zukunft für meine Marke, und innerhalb weniger Jahre wurde unser Geschäft zum größten und beliebtesten Einzelmarkengeschäft, und das ermutigte mich, unser zweites Sreeleathers zu eröffnen Verkaufsstelle in Purasaiwakkam.
Auch das lief gut, bis die Flutkatastrophe 2015 die Stadt Chennai heimsuchte. Die ganze Stadt stürzte in eine Finanzkrise, und die Überwindung dieser Zeit war unsere größte Herausforderung. Mit Entschlossenheit und Hingabe kann jedoch alles erreicht werden, und Sreeleathers überwand diesen Rückschlag und wurde als Erfolgsgeschichte bekannt.
Unser Geschäft in T. Nagar ist 14.000 Quadratfuß groß und unser zweites Geschäft in Pursaiwakkam ist 6.000 Quadratfuß groß, und wir verzeichnen einen Verkauf von rund 500.000 Paar Schuhen in einem Jahr. Unser Ziel ist es, dass in den nächsten 25 Jahren 40 % der Bevölkerung von Tamil Nadu unsere Schuhe und Accessoires tragen.
Warum hat Ihre Marke den Franchiseweg eingeschlagen und wie hat sie von der Expansion der Marke profitiert?
Unser erstes Franchise-Geschäft befand sich 1993 in Cuttack, Odisha, und sie sind bis heute unser Partner. Die Strategie für den Franchise-Weg besteht darin, unseren Kundenstamm zu vergrößern und so viele Teile Indiens wie möglich zu erreichen.
Die Partnerschaft mit Sreeleathers ist eine Traumchance für Eigentümer von Einzelhandelsgeschäften, und dies half uns bei der Eröffnung von rund 19 Filialen in Bihar, Jharkhand und Odisha.
Heute beliefern wir einen vielfältigen Kundenstamm, und ich denke, unsere Franchise-Unternehmen haben dabei eine entscheidende Rolle gespielt. Unser Ziel ist es, in jeder Stadt von Tamil Nadu ein Franchise-Geschäft zu eröffnen und den Menschen in diesem großartigen Bundesstaat zu dienen, indem wir hochwertige Schuhe und Accessoires zu vernünftigen Preisen anbieten.
Welche Prozesse haben Sie eingeführt, um Ihre Franchisepartner im Laufe der Jahre zu stärken?
Das auffälligste Merkmal unseres Geschäftsmoduls ist, dass Sreeleathers unsere Lagerbestände den Franchisenehmern nicht aufzwingt. Unser einzigartiger „Buffet-Stil“ ermöglicht es Franchisepartnern, den Bestand frei nach den lokalen Geschmacks-, Design- und Stilanforderungen auszuwählen. Somit sind sie sowohl Eigentümer als auch Betreiber.
Unsere Franchisepartner sind nicht nur Investoren, sondern auch Mitarbeiter, die wir bei der Entwicklung von Unternehmensrichtlinien beraten und vorausplanen.
Wie sehen Sie die südindischen Bundesstaaten als Geschäftsplattform?
Die südindischen Bundesstaaten, einschließlich Tamil Nadu, befinden sich in einer rasanten Entwicklung, und neben der beschleunigten Industrialisierung und der Erleichterung des Geschäfts haben wir Zugang zu einer florierenden Mittelschicht, die unseren Kundenstamm bildet. Darüber hinaus haben unsere aktuellen Verkaufsstellen im Süden dazu beigetragen, das Markenbewusstsein im ganzen Land zu verbreiten.
Wie haben sich die Pandemie und der darauf folgende Lockdown auf Ihr Unternehmen ausgewirkt? Vor welchen Herausforderungen stehen Sie und die Franchisenehmer derzeit?
Während des Lockdowns wurden die Läden geschlossen, gleichzeitig stiegen die Rohstoffpreise. Die größte Herausforderung, vor der wir stehen, ist der Anstieg der Kosten. Unser Motto „Weltklasse, richtiger Preis“ ist das, woran wir uns immer halten wollen, und trotz wiederholter Lockdowns haben wir eng mit unseren Franchisepartnern zusammengearbeitet, um diese herausfordernde Zeit zu überbrücken.
Welche Vorsichtsmaßnahmen haben Sie seit Beginn der Pandemie in Geschäften ergriffen, um Ihren Kunden ein problemloses und sicheres Einkaufserlebnis zu gewährleisten?
Vom ersten Tag an haben wir uns maskiert. Jeder Mitarbeiter ist vollständig maskiert und befolgt alle Covid-Protokolle, und als das Impfprogramm begann, haben wir alle geimpft. Wir desinfizieren unsere Geschäfte jeden Tag gründlich und bitten unsere Kunden, soziale Distanzierung zu wahren.
Welche wünschenswerten Veränderungen würden Sie gerne in der Branche sehen, die die Geschäftsstimmung fördern werden?
Unser Ziel ist es, die beste Qualität zum niedrigstmöglichen Preis zu liefern, und wenn die Steuern gesenkt werden, werden unsere Produkte noch erschwinglicher und für finanziell schwächere Teile der Gesellschaft zugänglich. Wenn die Zentralregierung die Initiative ergreift, einen einheitlichen GST-Prozentsatz einzuführen (z. B. beträgt die GST für Schuhe 5 Prozent, die GST für Brieftaschen jedoch 18 Prozent), wird dies den Prozess für Unternehmen vereinfachen.
Was verschafft Ihnen einen Vorteil gegenüber Ihren Mitbewerbern?
Ein wichtiger Grundsatz, der uns einen Vorteil gegenüber unseren Mitbewerbern verschafft, besteht darin, dass wir direkt bei Fabriken einkaufen, wodurch die Kosten für Zwischenhändler und Großhändler gesenkt werden, und wir geben diesen Kostenvorteil an unsere Kunden weiter. Aus diesem Grund stehen unsere Produkte auf Augenhöhe mit unseren Mitbewerbern, unsere Preise sind jedoch viel niedriger als ihre.
Was ist Ihr langfristiger Plan für die Marke?
Unsere langfristige Strategie beinhaltet mehr Forschung und Entwicklung bei unseren Franchisepartnern, und wir planen, mehr Franchisepartner in Südindien zu haben, insbesondere in Tamil Nadu.
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